Проходились по воронке продаж с комдиром девелопера — и в процессе разговорились про метрику North Star.
North Star метрика в продажах — это одна цифра, которая показывает, что команда каждый день делает то, что почти неизбежно превращается в деньги. Не выручка и не количество лидов, а промежуточное действие клиента, после которого он, как правило, уже не уходит. Отделу продаж застройщика она нужна ровно за этим: план продаж говорит, сколько надо, а North Star — что именно делать сегодня, чтобы это «сколько» случилось.
Из забавного — появилась она ещё задолго до понятия КЭВ и чаще использовалась в разных стартапах. Например, на старте Цукерберг считал, что если у пользователя за 14 дней появится 10 друзей, то он останется на платформе. North Star у Slack — команды, отправившие больше 2000 сообщений за первые 30 дней. У Zoom — пользователи, чьи встречи длились более 40 минут.
А, например, у риелтора — это просмотры квартир, выставленных на продажу.
Что общего между всеми этими примерами
- это не деньги, но близко к ним;
- это действие, а не намерение;
- всегда есть время (X действий за Y времени);
- метрика показывает подтверждённый интерес;
- команда может ежедневно на неё влиять.
Заметь, последний пункт — самый недооценённый. Цифра, на которую менеджер не может повлиять до конца дня, — это отчёт, а не метрика.
Что касается девелопмента
- Всегда смотрим сначала в рынок: доля ипотеки снизилась до ~67%, 33% продаж — наличные и рассрочки (кстати, объём неоплаченных рассрочек — 1,3 трлн ₽). Рынок держится не на «массовом покупателе», а на узком платёжеспособном ядре (ну тут сами знаете, что за ядро).
- И вот тут самое интересное: смотреть просто на заявки/показы — это не работать с North Star. По простой причине, что конверсия из интереса в решение всё больше падает, это видно по количеству ДДУ, объёмам продаж в метрах.
Конечно, читатель может возразить: посмотри, мол, у нас план продаж выполнился в ноябре, да и в декабре тоже выполняется.
На что, конечно же, у меня есть ответ — даже самые стойкие ребята под конец года сдались и пошли в нереальные скидки, плотную работу с агентами (у кого-то это 90% сделок), в рассылки, которые играют на страхе того, что если клиент не успеет купить квартиру до 1 февраля, то потом будет ж*па.
Не осуждаю ни в коем случае, но сразу думаю про будущее и то же самое 1 февраля — с кем мы (девелоперы) там будем работать.
Как выбрать North Star метрику для застройщика
Логика выбора работает в обе стороны. Если метрика слишком далеко от денег — заявки, звонки, визиты на сайт, показы, — команда научится её накручивать, и это ничего не скажет про сделки. Если слишком близко — подписанные ДДУ — она запаздывает: сделка у застройщика идёт от 14 до 90 дней, и ты узнаёшь, что месяц провален, когда он уже прошёл. North Star живёт посередине: там, где клиент уже сделал что-то, что стоило ему усилий, но до денег ещё есть шаги, на которые команда влияет.
Кандидаты, которые у застройщика обычно проходят этот фильтр:
Квалифицированные встречи в офисе продаж. Не «назначенные» и не «проведённые», а те, после которых менеджер может внятно ответить: чем клиент платит, когда покупает, что мешает и какой следующий шаг. Встреча, после которой в CRM написано «клиент думает», в North Star не попадает.
Брони с подтверждённым способом покупки. Бронь сама по себе — намерение, её снимают. Бронь, под которую подана анкета в банк или собраны документы под наличные, — уже действие.
Сделки с целевым чеком. Соблазнительный вариант, потому что ближе всего к деньгам. Но если сделок в месяц немного, цифра будет дёргаться от одного клиента, и повлиять на неё сегодня нельзя. Скорее это план продаж, чем North Star, — и путать их не стоит, об этом ниже.
Между первыми двумя выбор зависит от того, где у твоей воронки самая толстая дыра. Теряешь людей между показом и бронью — бери встречи и валидируй их. Теряешь между бронью и сделкой (банк, документы, истёкшая бронь, клиент остыл) — бери брони. Норматива «сколько встреч правильно» я не дам: в Бюро Сучкова мы каждый раз считаем его от плана конкретного застройщика и его исторической конверсии.
Как мы определили North Star
Мы определили North Star как X клиентов с подтверждёнными сценариями покупки за Y дней.
Это не просто встречи, а встречи, которые валидируются через:
- понятен источник денег (ипотека/наличные/рассрочка);
- клиент сделал действие, требующее усилия с его стороны (заполненная анкета в банк (можно и онлайн)/подготовил все документы/забронировал лот);
- есть зафиксированный конкретный следующий шаг;
- легко можете добавить свой пункт.
С такой конфигурацией продажи становятся более предсказуемыми, системными. Команда чётко и каждый день работает под конкретную метрику с конкретными атрибутами, есть собранность и понимание — что именно двигает сделку к закрытию.
Чем North Star отличается от KPI и от плана продаж
Тут чаще всего путаница: все три штуки — цифры про продажи, и все три висят на одной планёрке.
| План продаж | KPI | North Star | |
|---|---|---|---|
| Что измеряет | Результат: деньги, лоты, метры | Работу отдела или человека на его участке | Одно действие клиента, ведущее к сделке |
| Сколько их | Один | Много, у каждого отдела свои | Одна |
| Когда видно | Постфактум, в конце периода | По итогам периода | Каждый день |
| Кто влияет сегодня | Никто напрямую | Свой отдел | Вся команда |
План продаж — это про «сколько». Он ничего не говорит о том, что делать в среду утром. KPI маркетинга застройщика и продаж — про «как работает каждый участок»: у маркетинга стоимость квалифицированного лида, у продаж конверсия из встречи в бронь, и метрик этих с десяток, каждая со своей парой. Они нужны, но каждый отдел честно оптимизирует свою, и цифры, за которую отвечали бы оба сразу, в этой схеме нет.
Тут и появляется та самая одна цифра, которую держат все. Маркетинг понимает, что лид без сценария покупки к ней не приближает. Продажи понимают, что встреча без валидации не считается. Комдир, у которого оба отдела в подчинении, получает вместо двух спорящих отчётов один общий счётчик. Она не заменяет ни план, ни KPI: план говорит куда, KPI — кто за какой участок отвечает, North Star — что двигаем сегодня.
Как встроить метрику в планёрку
Метрика, которую посчитали раз в конце месяца, ничем не отличается от плана. Смысл появляется только в ежедневном режиме, и тут несколько практических штук.
Одна строка сверху дашборда. Факт на сегодня, цель периода и темп — видно, дотянем ли к сроку, если ничего не менять. Всё остальное (лиды, звонки, показы, брони) ниже, как объяснение, почему строка сверху такая.
Утренняя планёрка — по клиентам, а не по цифре. Не «у нас семь валидированных на этой неделе», а по именам: у кого из клиентов сегодня появляется подтверждённый сценарий и что для этого делает менеджер. Метрика превращается в список действий на день — ради этого она и нужна.
Критерии валидации — написаны, а не в голове РОПа. Без бумаги каждый менеджер трактует «подтверждённый сценарий» в свою пользу, а маркетинг доказывает, что его лиды режут. Пункты из раздела выше на бумаге закрывают этот спор быстрее любого регламента.
Еженедельно — сверка с деньгами. Сколько из валидированных клиентов прошлых недель дошли до брони и до сделки. Если валидированные не превращаются в ДДУ — критерии слишком мягкие, ужесточай, а не радуйся росту.
Не менять её каждый квартал. Сделка тянется месяцами, и первый честный ответ «работает или нет» приходит через один-два цикла. Переставишь раньше — останешься с двумя метриками, про которые ничего не известно, вместо одной.
Кажется, главный эффект даже не в цифре. Он в том, что у отдела продаж появляется общий язык с маркетингом и комдиром: не «лиды мусорные» и не «сейлзы сливают», а «у нас столько-то клиентов с подтверждённым сценарием, и вот что мы делаем, чтобы завтра их стало больше». Остальные заметки — в теме продажи недвижимости.
p.s. Ну, а дальше прикрути ИИшку с транскрибацией звонков и оценкой валидации и новый уровень, но об этом позже, через пару заметок)