Подмена целей и стратегии метриками
Из последних стратегий, по которым работаем, замечаю, как собственники компаний требуют у с lvl ребят определенный объем оборота/прибыли и на этом сфокусированы до гиперболизации. Дальше топы раскидывают эти требования по обороту на юниты — юниты уже внутри на отделы, и так до ответственных. Но при любом наборе метрик можно иметь крутые показатели, при этом полностью уничтожить продукт.
Мне кажется, мы сразу начинаем ощущать на себе, когда компании, которые нам нравятся, начинают кернить жёстко в сторону кипиай, замечал как их продукт слабеет?
Да, понятно, стратегия — это всё про вектор движения , но любые достижения компании на рынках осуществляются через продукт (в девелопменте, кстати, тому достаточно хороших примеров).
Есть крутой пример с Kodak:
В попытке удовлетворить требования акционеров по увеличению прибыли руководство компании сосредоточилось на краткосрочных финансовых показателях, таких как увеличение продаж пленочных фотоаппаратов и фотоплёнки. И всё было супер, они увеличили оборот, получили все ожидаемые бенефиты.
Но пока все гнались за метриками, компания упустила старт развития цифровых технологий, хотя на тот момент в компании был амбициозный паренек-инженер, который топил за цифру — Стивен Сассон (и его, конечно же, уволили так и неда денег на исследования).
Через время рынок всё-таки начал переход на цифру, и Kodak просто не смогла что-либо предложить и растеряла свои позиции.
Конечно, руководство компании выполнило свои задачи по увеличению прибыли, но не учло долгосрочные цели и необходимость адаптации к изменениям и по итогу все мы знаем, что сейчас с кодак.
Когда мы говорим с клиентами о стратегии, мы всегда мыслим целями, а не задачами. Задачи — то, что ты можешь сделать, цели — то, к чему ты хотим прийти. Подмена цели задачами или попытки управлять целями как задачами создают большие проблемы. Потому знатоки не используют KPI или OKR в стратегиях — так как это всё операционные инструменты управления .