Переосмысляя проблемы битого планирования. Часть 1
Работаем над проектом в городе Х. Много внимания уделяем планированию и запланированным проектам.
Фиксирую, какое в команде клиента отношение к дедлайнам: «Ну тут подвинем на пару дней», «А здесь ещё троечку задач докинем — вообще без проблем».
Из практики, именно в этой точке всё начинает расползаться. Падает темп. Размываются договоренности. Теряется уважение к плану и к тем, кто его держит.
Что помогает договориться:
- Дедлайн — это обещание. Если договорились, что сдаём 16 июля — значит, 16 июля . Не на день позже. Даже если в моменте появляется соблазн что-то докрутить. Дедлайн — это точка внешней опоры. Она важнее эмоций в процессе.
- Объём работ может меняться — только в сторону уменьшения. К дедлайну нельзя докидывать новые задачи. Работы могут только сокращаться. Это проверка на навык приоритизации: • Что безусловно нужно сделать; • Что «хорошо бы» сделать; • От чего можно отказаться без потерь для результата.
- Мой любимый тезис: любая работа, которая ставится на квартал, может быть выполнена в течение месяца. Вопрос только в виде результата. Наш цикл до первого полученного результата / решения — не более 1 месяца. Поэтому фокус всегда на том, что реально можно собрать за это время (на том во, что мы верим, как в проект / инструмент): без иллюзий, без попытки «успеть всё», с фокусом на важном.
- Гибкий список задач — это способ тренировать зрелость команды. Когда задач больше, чем можно успеть к дедлайну, команда должна обсуждать, на чём сосредоточиться. Спорить о приоритетах . Делать выбор. Принимать компромиссы, от чего-то отказываться. Через такие обсуждения люди учатся смотреть шире: видеть не только «что хочется сделать», но и «что реально двигает проект вперёд». И принимать решения не только на уровне задач, но и на уровне бизнеса.
Через соблюдение дат, сокращение лишнего и осознанный выбор задач команда учится работать не на процесс ради процесса, а на реальный результат — вовремя, по делу и с уважением к своим договорённостям.