Когда собирал доклад «Ниша: стратегия для быстрого роста» для Rocket Conf (запись — в выступлениях), дольше всего провозился с одним слайдом — про то, как рынок делит деньги между игроками. Слайд примитивный, цифры на нём знают все, но после него в зале обычно меняется температура.
Рынок работает по принципу распределения:
- 1-е место забирает около 40%,
- 2-е — 20%,
- 3-е — 10%.
Остальные 30% распределяются между оставшимися конкурентами.
Чтобы не оказаться в борьбе в квадратике за 30%, нужен фокус.
Узкий вход — это не «поменьше клиентов»
Фокус в нашем случае будет поиск узкого входа, потому что понятно же, что чем шире вход, тем больше игроков туда могут войти. Поэтому мы должны концентрироваться на нескольких компетенциях, которые компания может связать внутри себя так, что в итоге получается комбинация уникальнее и ценнее, чем по отдельности, которые по факту делают вас сложно повторяемыми / заменяемыми.
К примеру:
Строим в городах до 500 тыс. населения, потому что нашли свою бизнес-модель в связке с продуктом. Работаем в «классах» не по федеральным меркам, а по локальному контексту — и собираем спрос, которого никто не видел.
Строим лайт-индастриал под маркетплейсы, потому что хорошо дружим с маркетплейсами и знаем их боли, знаем их циклы, пиковые нагрузки, требования к температурам. Поэтому проектируем так, что их OPEX падает, а скорость обработки растёт.
Работаем только с редевелопментом доходных домов, потому что научились перепаковывать старый фонд так, что это становится отдельной категорией продукта. И мы номер один в этой маленькой нише, а вход туда технически и юридически тяжёлый.
Обрати внимание, что ни в одном из этих примеров сужение не произошло по географии или по классу. Сузилась связка: бизнес-модель + компетенция + тип клиента. География там — следствие, а не причина. Такую связку нельзя скопировать за квартал, потому что копировать придётся не рекламу, а способ работы компании.
«Хорошо петь» — это база, а не сильная сторона
Некоторые часто путают, например, тот же базово хороший сервис, называя его преимуществом.
Это похоже на ситуацию, когда человеку говорят, что он круто поёт, дальше человек воспринимает это как свою сильную сторону, начинает двигаться по этому пути, потому что многие «обычные» люди подмечали его навык и твердили, что нужно качать эту «сильную сторону», но позже он попадает в проф среду и понимает, что тут «хорошо петь» — это база, и то, что он считал ранее сильной стороной, — сомнительно.
Природная данность или исторически сложившиеся компетенции — не конкурентное преимущество.
Преимущество — это когда компетенция / навык доведён до уровня, где вы перестаёте быть заменяемым.
Проверка простая. Если убрать твою компанию с рынка и клиент за неделю находит равнозначную замену — то, что ты называл сильной стороной, было базой.
Суета вместо фокуса
У девелоперов (да и не только у них) часто включается логика: «конкурент сделал новый формат», «вышел с новой рекламной кампанией», «запустил необычный сервис», «сделал вязаные домики в рилс» — сразу запускается суета, срочное «надо что-то придумать». Кроме расфокуса такой подход больше ничего не даёт.
Сильная сторона часто уже живёт в ДНК компании: экспертиза в планировках, культура продуктовых решений, методы работы с территорией, собственные стандарты коммуникации, подход к клиентскому опыту. Это не обязано быть про то, чтобы быть уникальным на уровне рынка, но это должно быть развиваемым.
Важно не забывать про то, что эту силу нам обязательно нужно переложить на рынок и понять, что это действительно важно клиенту.
Подрядчику узкий вход нужен даже сильнее, чем девелоперу
У девелопера есть хотя бы физический актив, площадка, разрешительная документация — какой-никакой барьер входа. У агентства, бюро, проектировщика, подрядчика по отделке этого барьера нет вообще. Единственный барьер — то, за что тебя выбирают.
И вот тут «мы делаем всё» работает как самая широкая дверь из возможных. Сайт с четырнадцатью услугами в меню сообщает ровно одну вещь: мы возьмёмся за то, что вы принесёте. Дальше клиент сравнивает не компетенции, а смету, потому что больше сравнивать нечего.
Клиент в момент выбора не ищет того, кто умеет всё. Он ищет того, кто уже решал ровно его задачу. «Делаем брендинг, digital, SMM, продакшн, стратегию» проигрывает «работаем с региональными девелоперами на старте продаж первой очереди» — даже если за первой формулировкой стоит команда сильнее.
Логика узкого входа для подрядчика раскладывается так:
- Тип клиента. Не «застройщики», а «девелоперы жилья в городах-миллионниках без собственного маркетингового отдела».
- Тип задачи. Не «маркетинг», а конкретный участок пути, где ты стабильно делаешь результат лучше рынка.
- Накопленный контекст. Отраслевые бенчмарки, знание циклов, понимание, как устроены согласования внутри клиента. То, чего у универсала физически не может быть.
Связка этих трёх штук и есть то, что делает тебя сложно заменяемым. По отдельности каждая — общее место.
Ниша и позиционирование — разные вещи
Их постоянно склеивают, а это две разные задачи.
Ниша отвечает на вопрос «где я играю». Позиционирование — на вопрос «каким меня записывают в голове». Можно выбрать отличную нишу и при этом остаться в ней безымянным, если никто не понял, что ты там номер один.
Обратная ошибка встречается чаще: компания сначала пытается стать узнаваемой на широком рынке, а потом удивляется стоимости этой узнаваемости. Про эту арифметику я подробно разбирал в тексте почему вы не станете топ-3 по узнаваемости — коротко: борьба за широкую известность стоит денег, которых у большинства компаний просто нет, а в узком входе тот же бюджет даёт долю.
Порядок, который мне кажется рабочим: сначала узкий вход, потом позиционирование внутри него, потом уже расширение. Не наоборот. Другие материалы по этой теме собраны в хабе стратегия для девелоперов.
Частые ошибки
Считать нишей географию. «Мы работаем в Поволжье» — это адрес, а не ниша. Ниша появляется там, где есть повторяемая связка модели, компетенции и типа клиента.
Выбирать нишу от себя, а не от рынка. Компания находит внутри что-то, чем гордится, и объявляет это преимуществом, не проверив, платит ли за это кто-нибудь. Силу обязательно надо переложить на рынок.
Менять нишу каждые полгода. Конкурент запустил формат — побежали за ним. Через квартал побежали за следующим. Узкий вход даёт результат на горизонте лет, а не кампаний.
Сузить обещание, но не сузить операционку. На сайте написано «только редевелопмент», а по факту берётся любой заказ, который принесли. Рынок считывает это быстрее, чем кажется.
Путать отсутствие конкурентов с отсутствием спроса. Иногда в нише пусто не потому, что её никто не заметил, а потому что там нет денег. Это проверяется до, а не после.
В итоге
А вообще совершенно нормально быть «как все» во множестве вещей, хотя иногда и это сложно. Скорее проблемы возникают, когда компания пытается соревноваться со всеми во всём и одновременно.
Я бы смотрел на это под таким углом:
- «есть десятки вещей, которые мы делаем хорошо,
- и есть одна, которую мы делаем так охрененно, что конкуренты даже не стоят рядом»
Эта вещь должна быть нужной рынку и тогда она становится не просто сильной стороной, а базой для УТП, и дальше точкой дифференциации и соответственно выбора.