Сильная сторона как узкий вход в топ-1
часть первая ссылка, тык
Рынок работает по принципу распределения: 1-е место забирает около 40%, 2-е — 20%, 3-е — 10%. Остальные 30% распределяются между оставшимися конкурентами.
Чтобы не оказаться в борьбе в квадратике за 30%, нужен фокус.
Фокус в нашем случае будет поиск узкого входа, потому что понятно же, что чем шире вход, тем больше игроков туда могут войти. Поэтому мы должны концентрироваться на нескольких компетенциях, которые компания может связать внутри себя так, что в итоге получается комбинация уникальнее и ценнее, чем по отдельности, которые по факту делают вас сложно повторяемыми / заменяемыми.
К примеру: Строим в городах до 500 тыс. населения, потому что нашли свою бизнес-модель в связке с продуктом. Работаем в «классах» не по федеральным меркам, а по локальному контексту — и собираем спрос, которого никто не видел.
Строим лайт-индастриал под маркетплейсы, потому что хорошо дружим с маркетплейсами и знаем их боли, знаем их циклы, пиковые нагрузки, требования к температурам. Поэтому проектируем так, что их OPEX падает, а скорость обработки растёт.
Работаем только с редевелопментом доходных домов, потому что научились перепаковывать старый фонд так, что это становится отдельной категорией продукта. И мы номер один в этой маленькой нише, а вход туда технически и юридически тяжёлый.
Некоторые часто путают, например, тот же базово хороший сервис, называя его преимуществом.
Это похоже на ситуацию, когда человеку говорят, что он круто поет , дальше человек воспринимает это, как свою сильную сторону, начинает двигаться по этому пути, потому что многие «обычные» люди подмечали его навык и твердили, что нужно качать эту «сильную сторону», но позже он попадает в проф среду и понимает, что тут «хорошо петь» — это база и то, что он считал ранее сильной стороной — сомнительно.
Природная данность или исторически сложившиеся компетенции — не конкурентное преимущество.
Преимущество — это когда компетенция / навык доведён до уровня, где вы перестаёте быть заменяемым.
У девелоперов (да и не только у них ) часто включается логика: «конкурент сделал новый формат», «вышел с новой рекламной кампанией», «запустил необычный сервис», «сделал вязаные домики в рилс» — сразу запускается суета, срочное «надо что-то придумать». Кроме расфокуса такой подход больше ничего не даёт.
Сильная сторона часто уже живёт в ДНК компании: экспертиза в планировках, культура продуктовых решений, методы работы с территорией, собственные стандарты коммуникации, подход к клиентскому опыту. Это не обязано быть про то, чтобы быть уникальным на уровне рынка, но это должно быть развиваемым.
Важно не забывать про то, что эту силу нам обязательно нужно переложить на рынок и понять, что это действительно важно клиенту.
А вообще совершенно нормально быть «как все» во множестве вещей, хотя иногда и это сложно. Скорее проблемы возникают, когда компания пытается соревноваться со всеми во всём и одновременно.
Я бы смотрел на это под таким углом :
- «есть десятки вещей, которые мы делаем хорошо,
- и есть одна, которую мы делаем так охрененно, что конкуренты даже не стоят рядом»
Эта вещь должна быть нужной рынку и тогда она становится не просто сильной стороной, а базой для УТП, и дальше точкой дифференциации и соответственно выбора.